야후의 메모: 땅콩 버터 성명서
2006년 11월 18일
Yahoo Memo: The 'Peanut Butter Manifesto'
November 18, 2006
출처: Wall Street Journal
번역: Hitchhiker
야후 수석 부사장인 브래드 갈링 하우스은 내부 문서를 통해 야후가 그 자원을 식빵 위의 땅콩 버터처럼 너무 옅게 분산시킨다고 비판하고 있다. 전문은 다음과 같다.
An internal document by Brad Garlinghouse, a Yahoo senior vice president, says Yahoo is spreading its resources too thinly, like peanut butter on a slice of bread. Full text of the document is below.
3년반전에 저는 기쁨 마음으로 야후에 합류했습니다! 기회의 크기는 자산의 크기에 비례했고, 끝내주는 팀이 야후의 재건을 책임지게 되었지요.
Three and half years ago, I enthusiastically joined Yahoo! The magnitude of the opportunity was only matched by the magnitude of the assets. And an amazing team has been responsible for rebuilding Yahoo!
그것은 유익한 경험이었습니다. 저는 회사의 극적인 변화의 일부분이 되는 행운을 잡은 것입니다. 우리의 성공이 그것을 대변해줍니다. 사상 최대의 가입자들, 어느 때보다 충성심 있고, 수익성 있는!
It has been a profound experience. I am fortunate to have been a part of dramatic change for the Company. And our successes speak for themselves. More users than ever, more engaging than ever and more profitable than ever!
저는 뼈속 깊이 야후인입니다! (I proudly bleed purple and yellow everyday! 피가 야후의 상징인 자주빛과 노란색이라는 의미.) 그리고 이곳의 많은 사람들처럼 이 회사를 사랑합니다.
I proudly bleed purple and yellow everyday! And like so many people here, I love this company.
그 러나 모든 게 좋은 것은 아닙니다. 지난 목요일의 뉴욕 타임즈 기사는 전화위복(a blessing in the disguise)이라고 할 수 있습니다. 세부적인 것은 맞지 않지만, 그 결론은 진실을 말하고 있습니다. 그것은 우리가 깨어나서 행동해야 한다는 것입니다. 이 점에 대해서 저와 많은야후의 직원들은 모두 동의합니다. 중요한 사실을 상기시켜준 그 기사에 감사할 따름입니다. 한 사람의 가치를 판단하는 기준은 그가 몇 번이나 넘어졌냐가 아니라, 포기 않지 않고 다시 일어서는 정신과 의지라는 것을 말이죠. 회사도 마찬가지입니다.
But all is not well. Last Thursday's NY Times article was a blessing in the disguise of a painful public flogging. While it lacked accurate details, its conclusions rang true, and thus was a much needed wake up call. But also a call to action. A clear statement with which I, and far too many Yahoo's, agreed. And thankfully a reminder. A reminder that the measure of any person is not in how many times he or she falls down - but rather the spirit and resolve used to get back up. The same is now true of our Company.
이제는 우리가 떨쳐 일어날 때입니다.
It's time for us to get back up.
저 는 믿습니다. 우리 자신의 문제들과 도전들을 받아들여야 한다고. 그리고 결단을 내려야 한다고. 우리에게는 기회가(사실은 초대장이) 있습니다. 우리의 주주들과 월 스트리트에게, 우리의 광고주들과 우리의 협력사들에게, (현재와 미래 모두의) 우리 직원들, 그리고 우리 가입자들에게 강력하고 분명한 의사를 전달할 기회가. 그들은 모두 우리가 스스로의 문제들을 인식하고 이해했다는 신호들을, 그리고 근본적인 변화를 계획하고 있다는 신호들을 간절히 바라고 있습니다. 간단히 말해서 우리의 현재 진로와 속도로는 그런 것들을 이루어낼 수 없습니다. 근시안적인 미봉책으로는 불가능합니다.
I believe we must embrace our problems and challenges and that we must take decisive action. We have the opportunity - in fact the invitation - to send a strong, clear and powerful message to our shareholders and Wall Street, to our advertisers and our partners, to our employees (both current and future), and to our users. They are all begging for a signal that we recognize and understand our problems, and that we are charting a course for fundamental change. Our current course and speed simply will not get us there. Short-term band-aids will not get us there.
이제는 우리가 떨쳐 일어나, 기회를 붙잡아야 합니다.
It's time for us to get back up and seize this invitation.
저 는 회사의 많은 중역들 사이에 우리가 직면한 도전들에 대해 많은 이야기들이 오갔을 거라고 생각합니다. 지금 이 글이 그것을 반복하는 것일지도 모르지만, 우리의 현재 상황에 대한 제가 이해하는 바를 공유하고, 문제보다는 해결책의 일부가 될 어떤 길을 제시하고자 합니다.
I imagine there's much discussion amongst the Company's senior most leadership around the challenges we face. At the risk of being redundant, I wanted to share my take on our current situation and offer a recommended path forward, an attempt to be part of the solution rather than part of the problem.
문제의 인식
Recognizing Our Problems
우리에게는 집중되고, 응집력 있는 비젼이 결여되어 있습니다. 우리는 모든 것을 하고, 모든 것이 되길 원합니다. 모든 사람들을 대상으로 말이죠. 이런 사실을 수년전부터 알고 있었고, 수도 없이 이야기해왔지만, 이것을 근본적으로 해결하기 위한 그 어떤 조치들도 취하지 않았습니다. (수많은 유행에) 뒤 쳐지는 것이 두려웠던 것입니다. 새로운 시도를 통해 적극적으로 상황을 주도하기 보다, 수동적으로 상황에 반응했지요. 우리는 곳간에 흩어진 무수한 곡물들처럼 서로 흩어져서 거의 이야기를 나누지 않았습니다. 그리고 우리가 이야기를 나눌 때면, 초점이 분명한 전략하에서 서로 협력하기 보다는, 주도권과 수많은 전략들과 전술들을 놓고 입씨름하고 다투었을 뿐이죠.
We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it. We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.
계속해서 외부 인사를 영입하는 버릇은 우리의 목표가 무엇이냐에 대한 근본적으로 서로 다른 비젼들을 만들어냈습니다. 하나의 치밀한 전략하에 결집한 경영진들을 만들어내기 보다는 말이죠.
Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy.
저는 우리의 전략이 "온라인 세계에서 계속해서 진화하는 무수한 기회들에 대응하여 땅콩 버터처럼 퍼지는 것"이라고 들었습니다. 그 결과, 우리는 모든 영역에 피상적인 투자를 했고, 그래서 어느 누구도 넘볼 수 없는 전문 분야를 갖지 못했습니다.
I've heard our strategy described as spreading peanut butter across the myriad opportunities that continue to evolve in the online world. The result: a thin layer of investment spread across everything we do and thus we focus on nothing in particular.
저는 땅콩 버터를 싫어합니다. 우리 모두 그래야 합니다.
I hate peanut butter. We all should.
우리는 주인 정신과 책임감을 상실했습니다. 이 글에서 가장 고통스러운 부분은 바로 조직의 여러 기능들이 전반적으로 엄청나게 중첩되어 있다는 사실입니다. 우리는 선의에 의해 탄생했지만, 결과적으로 지나치게 관료화된 조직을 갖고 있습니다. 유사하고 중복된 권한을 가진 직원들이 너무나 많습니다. 이 점이 우리의 속도를 떨어뜨리고, 회사에 불필요한 비용을 발생시킵니다.
We lack clarity of ownership and accountability. The most painful manifestation of this is the massive redundancy that exists throughout the organization. We now operate in an organizational structure -- admittedly created with the best of intentions -- that has become overly bureaucratic. For far too many employees, there is another person with dramatically similar and overlapping responsibilities. This slows us down and burdens the company with unnecessary costs.
같은 문제로, 어느 지점에서 누가 정말로 자신의 제품이나 서비스 혹은 기능의 성공을 책임지고 있습니까? 제품, 마케팅, 엔지니어링, 기업 전략, 재무... 너무 책임자들이 많아서(혹은 자신들이 책임자라고 믿고 있어서), 누가 정말 책임자인지 불분명합니다. 이러한 점이 결정을 억합하고, 지연시킵니다. 위원회나 담합에 의한 결정을 강제하고, 혁신적인 직원들이 틀을 깨는 것을... 고정관념에서 벗어나 생각하는 것을 방해하는 겁니다.
Equally problematic, at what point in the organization does someone really OWN the success of their product or service or feature? Product, marketing, engineering, corporate strategy, financial operations... there are so many people in charge (or believe that they are in charge) that it's not clear if anyone is in charge. This forces decisions to be pushed up - rather than down. It forces decisions by committee or consensus and discourages the innovators from breaking the mold... thinking outside the box.
중견수와 좌익수가 분명한 자기 영역을 갖고 있는 데에는 이유가 있습니다. 공을 동시에 쫓다보면 서로 충돌하거나, 공을 떨어뜨리기 때문입니다. 다른 사람이 공을 잡으려는 것을 알고, 충돌을 피하려고 하다 보면, 공을 쫓는데 소극적이 됩니다. 그리고 그러다가 둘 다 공을 놓치고 말죠.
There's a reason why a centerfielder and a left fielder have clear areas of ownership. Pursuing the same ball repeatedly results in either collisions or dropped balls. Knowing that someone else is pursuing the ball and hoping to avoid that collision - we have become timid in our pursuit. Again, the ball drops.
우리는 결단력이 부족합니다. 앞서 말한 초점과 주인 정신을 상실한 결과, 우리는 결정을 내리지 못하거나, 너무 늦게 결정을 내리게 되었습니다. 분명한 초점을 가진 비젼과 책임감이 없기 때문에, 우리는 결정을 뒷받침해줄 거시적인 안목과 누가 그런 결정을 내려야 하는 가라는 감각도 함께 잃어버렸습니다. 그래서 종종 어렵고 곤란한 결정들 앞에서 우리는 좌절하곤 합니다. 그리고 분석의 노예가 되어 버렸죠.
We lack decisiveness. Combine a lack of focus with unclear ownership, and the result is that decisions are either not made or are made when it is already too late. Without a clear and focused vision, and without complete clarity of ownership, we lack a macro perspective to guide our decisions and visibility into who should make those decisions. We are repeatedly stymied by challenging and hairy decisions. We are held hostage by our analysis paralysis.
우리는 회사의 서로 다른 부서들 사이에 존재하는 경쟁 (혹은 중복) 사업 및 상승 작용과 결별해야 합니다.
We end up with competing (or redundant) initiatives and synergistic opportunities living in the different silos of our company.
- YME vs. Musicmatch
- Flickr vs. Photos
- YMG video vs. Search video
- Deli.cio.us vs. myweb
- Messenger와 plug-ins vs. Sidebar 와 widgets
- Social media vs. 360와 Groups
- Front page vs. YMG
- 각 사업부에서 나온 세계 전략 vs. 해외사업부의 세계 전략
우 리는 승리를 위한 열정을 잃어버렸습니다. 너무나 많은 직원들이 해결책의 일부가 될 열정과 헌신을 잃어버렸다고 호소하고 있습니다. 모든 계층의 직원들이 빈둥거리는 게 가능해지는 동안에도, 우리는 아무것도 하지 않고 앉아 있었습니다. 책임감은 어디갔습니까? 더욱이 우리의 보상 체계는 조직의 승리와 부합하지 않습니다. 수년동안 무능력한 자들이 보상받은 방면, 성과가 높은 직원들은 그들의 노고에 합당한 대가를 받지 못했습니다.
We have lost our passion to win. Far too many employees are "phoning" it in, lacking the passion and commitment to be a part of the solution. We sit idly by while -- at all levels -- employees are enabled to "hang around". Where is the accountability? Moreover, our compensation systems don't align to our overall success. Weak performers that have been around for years are rewarded. And many of our top performers aren't adequately recognized for their efforts.
그 결과, 남아야 할 직원들(리더들, 위험을 감수하는 사람들, 혁신가들과 열정을 가진 사람들)은 낙담하고 떠나가 버렸습니다. 불행히도 남기로 한 다수는 우리가 필요한 극적인 변화를 통해 우리를 이끌 수 있는 자들이 아닙니다.
As a result, the employees that we really need to stay (leaders, risk-takers, innovators, passionate) become discouraged and leave. Unfortunately many who opt to stay are not the ones who will lead us through the dramatic change that is needed.
문제 해결
Solving our Problems
우리는 엄청난 자산을 갖고 있습니다. 거의 모든 매체와 통신 회사들이 우리의 위치를 무척이나 시샘하고 있습니다. 우리는 가장 많은 독자들을 갖고 있고, 그들은 우리에게 홀딱 빠져 있으며, 우리의 이름은 인터넷과 동의어입니다.
We have awesome assets. Nearly every media and communications company is painfully jealous of our position. We have the largest audience, they are highly engaged and our brand is synonymous with the Internet.
만약 우리가 떨쳐 일어난다면, 극적인 변화를 받아들인다면, 우리는 승리할 것입니다.
If we get back up, embrace dramatic change, we will win.
저 는 우리에게 오직 한 하나의 길만이 존재한다고 말하려는 것은 아닙니다. 그러나 최소한 저는 그 해결책의 일부가 되고자 하며, 해결책이라고 생각하는 것을 기술할 따름입니다. 저는 우리가 아주 빨리 움직이지 않으면, 저 밑으로 추락할 각오를 해야할 거라고 굳게 믿습니다. 이 계획은 완벽하지 않지만, 아무것도 하지 않는 것보다 훨씬 낳습니다.
I don't pretend there is only one path forward available to us. However, at a minimum, I want to be part of the solution and thus have outlined a plan here that I believe can work. It is my strong belief that we need to act very quickly or risk going further down a slippery slope, The plan here is not perfect; it is, however, FAR better than no action at all.
여기 문제 해결을 위한 세 가지 방안이 있습니다
- 비젼에 집중하라
- 주인 정신과 책임감을 복원시켜라.
- 조직을 근본적으로 개편하라.
There are three pillars to my plan:
1. Focus the vision.
2. Restore accountability and clarity of ownership.
3. Execute a radical reorganization.
1. 비젼에 집중하라
a) 우리는 우리가 무엇이고, 무엇이 아닌가를 분명하고 확실하게 천명할 필요가 있습니다.
b) 우리는 비핵심 사업들을 퇴출시키고(팔아치우고?), 중복된 프로젝트들과 사업들을 제거할 필요가 있습니다.
1. Focus the vision
a) We need to boldly and definitively declare what we are and what we are not.
b) We need to exit (sell?) non core businesses and eliminate duplicative projects and businesses.
부드럽게 퍼진 땅콩 버터가 신중히 다듬어진, 즉 초점을 가진 전략으로 변할 필요가 있다고, 저는 믿습니다.
My belief is that the smoothly spread peanut butter needs to turn into a deliberately sculpted strategy -- that is narrowly focused.
간단히 각 사업부들에게 그들이 무엇을 그만둘 것인가를 결정하라고 요구해서는 안됩니다. 그것은 기존의 중심을 없는 전략을 반복하는 것입니다. 상층부가 단호하게 나아갈 방향을 제시할 필요가 있습니다. 한 번 결정을 내리면, 뒤도 돌아보지 말아야 합니다. 만약 우리가 매체(Media)가 우리의 투자 수익(ROI)을 극대화시킬 거라고 믿는다면, 과감히 다른 영역의 투자를 축소합시다. 우리는 힘든 결정들을 내리고, 그것들에 통일성을 부여하고, 고집스럽게 지켜야 합니다. 단, 일부 사람들(가입자들 / 협력사들 / 직원들)은 그것을 좋아하지 않을 거라는 걸 주의하십시요. 변화는 언제나 힘듭니다.
We can't simply ask each BU to figure out what they should stop doing. The result will continue to be a non-cohesive strategy. The direction needs to come decisively from the top. We need to place our bets and not second guess. If we believe Media will maximize our ROI -- then let's not be bashful about reducing our investment in other areas. We need to make the tough decisions, articulate them and stick with them -- acknowledging that some people (users / partners / employees) will not like it. Change is hard.
2. 주인 정신과 책임감을 복원시켜라.
a) 기존 사업의 담당자들은 현재 우리가 존재하는 시장에서 책임을 져야만 합니다.
b) 우리는 특정 계열의 사업을 총괄 책임지는 직책(야후!의 새로운 초점에 어울리는 제너럴 매니저의 변형)을 신중하게 만들어 내야 합니다.
c) 우리는 우리의 성과와 성과급 체계를 재설계해야 합니다.
2. Restore accountability and clarity of ownership
a) Existing business owners must be held accountable for where we find ourselves tod그ㅡay -- heads must roll,
b) We must thoughtfully create senior roles that have holistic accountability for a particular line of business (a variant of a GM structure that will work with Yahoo!'s new focus)
c) We must redesign our performance and incentive systems.
저 는 용납할 수 없는 결과와 더 용납할 수 없는 리더쉽의 책임을 회피하고 있는 사업부의 경영진들이 너무 많다고 믿습니다. 그들(바로 우리!)은 여기서 언급된 문제들을 너무 자주 일으킵니다. 직원들과 우리의 주주들 둘 다에게 이들 경영진(우리들)에게 책임이 있고, 우리가 변화할 것이라고 알려야 합니다.
I believe there are too many BU leaders who have gotten away with unacceptable results and worse -- unacceptable leadership. Too often they (we!) are the worst offenders of the problems outlined here. We must signal to both the employees and to our shareholders that we will hold these leaders (ourselves) accountable and implement change.
강 력하고 명확한 제너럴 매니져 체계를 구축함으로써, 우리는 그 경영진들에게 권한을 부여할뿐만 아니라, 우두 머리가 여러개인 매트릭스 조직 전체에서 막대한 경상비를 절감할 수 있을 것입니다. 조직의 모든 구성원들에게 누가 결정권을 갖고 있는지, 책임 영역이 어디까지인지 분명해야 합니다. 이러한 위임을 통해서, 책임감은 자연스럽게 증가합니다. 즉, 리더들은 결정을 하고, 회사의 다른 직원들은 그 결정들을 지원하며, 리더들은 그 결정의 결과에 따라 살고 죽습니다.
By building around a strong and unequivocal GM structure, we will not only empower those leaders, we will eliminate significant overhead throughout our multi-headed matrix. It must be very clear to everyone in the organization who is empowered to make a decision and ownership must be transparent. With that empowerment comes increased accountability -- leaders make decisions, the rest of the company supports those decisions, and the leaders ultimately live/die by the results of those decisions.
너무 잦은 보상은 땅콩 버터를 바르는 거나 다름 바 없습니다. 우리는 실적에 기반한 보상에 훨씬 더 공격적일 필요가 있습니다. 이것은 무능력한 자들을 뿌리뽑고, 굶주리고 적극적이며 생산적인 직원들을 보상하는 우리의 능력을 향상시킬 것입니다.
My view is that far too often our compensation and rewards are just spreading more peanut butter. We need to be much more aggressive about performance based compensation. This will only help accelerate our ability to weed out our lowest performers and better reward our hungry, motivated and productive employees.
3. 조직을 근본적으로 개편하라.
a) 현재 사업부 구조는 사라져야 합니다.
b) 우리는 가능한한 권한을 분산시키고, 매트릭스를 제거해야 합니다.
c) 우리는 회사를 약 15~20% 정도 감원해야 합니다.
3. Execute a radical reorganization
a) The current business unit structure must go away.
b) We must dramatically decentralize and eliminate as much of the matrix as possible.
c) We must reduce our headcount by 15-20%.
저 는 우리가 만들어낸 중복된 부서들을 간단히 제거해버려야 하며, 그 첫 단추는 조직 개편이라 굳게 믿습니다. 우리는 더 적은 수의 사람들로도 더 효율적이 될 수 있습니다. 즉, 더 많은 일들을 더욱 신속하게 처리할 수 있습니다. 우리는 새로운 사업부들과 그 경영진들에게 더많은 결정권을 돌려줄 필요가 있습니다. 그러나 작은 변화로는 실현이 불가능합니다. 우리가 승리하기 위해서 어떤 조직이 필요한가 재고해야 할 필요가 있습니다.
I emphatically believe we simply must eliminate the redundancies we have created and the first step in doing this is by restructuring our organization. We can be more efficient with fewer people and we can get more done, more quickly. We need to return more decision making to a new set of business units and their leadership. But we can't achieve this with baby step changes, We need to fundamentally rethink how we organize to win.
어떤 조직이 되어야 하는가에 대한 두 가지 핵심 원칙은 다음과 같습니다;
Independent of specific proposals of what this reorganization should look like, two key principles must be represented:
매트릭스를 날려버려라. 새로운 세대의 제너럴 매니저가 진정한 제너럴 매니저가 될 수 있도록 권한을 부여한다. 제품, 마케팅, 사용자 경험 & 기획, 엔지니어링, 영업과 운영은 모두 소수의 제너럴 매니져에게 보고한다. 누구에게 책임이 있냐에 대한 의심의 여지를 남기지 말라.
Blow up the matrix. Empower a new generation and model of General Managers to be true general managers. Product, marketing, user experience & design, engineering, business development & operations all report into a small number of focused General Managers. Leave no doubt as to where accountability lies.
중복을 제거하라. 서로 경쟁하지 않게 사업부들을 새로 정립하라. 검색은 검색에 집중한다. 사회적 매체는 커뮤니티 및 통신과 하나로 묶는다. 비디오나 사진 등과 경쟁하지 않는다. 그리고 초기 화면(Front Page)은 중립국(Switzerland)이 된다. 이것은 미묘한 작업이 될 것이다. (권한의 분산은 비효율적일 수 있지만, 우리가 적절한 균형을 찾을 수 있을 거라고 믿습니다.)
Kill the redundancies. Align a set of new BU's so that they are not competing against each other. Search focuses on search. Social media aligns with community and communications. No competing owners for Video, Photos, etc. And Front Page becomes Switzerland. This will be a delicate exercise -- decentralization can create inefficiencies, but I believe we can find the right balance.
저는 야후를 사랑합니다. 제가 뼛속까지 야후인이라는 것을 자랑스럽게 생각합니다. 제 뒤통수에 (야후의 앞글자인) Y를 새겼다는 것을 자랑으로 여깁니다.
I love Yahoo! I'm proud to admit that I bleed purple and yellow. I'm proud to admit that I shaved a Y in the back of my head.
제 가 이 글을 쓴 동기는, 앞서 말한 바와 같이, 우리가 엄청난 기회를 앞두고 있다는 있다는 굳은 신념 때문입니다. 저만이 유일한 해답을 갖고 있다는 것은 아니지만, 우리는 이 토론을 계속할 필요가 있습니다; 변화가 필요하며, 지금 당장 필요하다는 것입니다. 우리는 더 강력하고 더 빠른 회사, 즉 더 분명한 비젼과 더 확고한 주인 정신과 더 투명한 책임감을 가진 회사가 될 수 있습니다.
My motivation for this memo is the adamant belief that, as before, we have a tremendous opportunity ahead. I don't pretend that I have the only available answers, but we need to get the discussion going; change is needed and it is needed soon. We can be a stronger and faster company - a company with a clearer vision and clearer ownership and clearer accountability.
우리는 넘어질지도 모르지만, 이것은 마라톤이지 100m 달리기가 아닙니다. 저는 변화가 쉬울 거라는 거짓말을 하지 않겠습니다. 그것은 용기, 신념, 통찰과 막대한 헌신을 필요로 합니다. 저는 그 도전을 정말로 고대하고 있습니다.
We may have fallen down, but the race is a marathon and not a sprint. I don't pretend that this will be easy. It will take courage, conviction, insight and tremendous commitment. I very much look forward to the challenge.
자, 이제 떨쳐 일어납시다.
So let's get back up.
공을 잡으세요.
Catch the balls.
그리고 땅콩 버터는 이제 그만.
And stop eating peanut butter
